最近听到有朋友说我比较善于使用管理的杠杆,顿觉旁观者清。坦白来说,我自己虽然在日常实践中有意无意地应用类似的思想,却还未有明确的这方面的总结和提炼。 当时就萌生了写一篇文章来整理的想法。如今终于起笔,文中所言不一定对各位管理者有实际裨益,不过也权当是兼听则明吧。

一位好的管理者,在我理解来看,应当是一个 Multiplier,能够将大家的优势有效地发挥出来,形成合力,进而完成整个组织不断进阶的目标。 我一直相信群体的力量远胜于少数核心人物的智慧。为了更好地激发大家的主观能动性,用好管理的杠杆,下面介绍几点我自己的思考。

注入使命

If you want to build a ship,don’t drum up people to collect wood and don’t assign them tasks and work, but rather long for the endless immensity of sea. 如果你想造一艘船,先不要雇人收集木头,也不要给人分配任务,而是激发他们对海洋的渴望。

当一个项目需要一群人来完成时,我们可以有不同的方式来进行项目的启动:

  1. 只介绍这个项目要做的具体事项
  2. 介绍项目的优先目标以及实施方案
  3. 介绍项目的背景、优先目标以及和公司整体战略的联系,并鼓励大家献计献策,通过沟通协作逐步确定具体方案

第一种方式在很多公司都非常常见,大家都是公司雇员,拿钱办事,既然上面老板们决定要做那就没啥可讨论的,干就完了。 第二种方式相较而言,会跟大家分享项目想要解决的核心问题,这样一个好处是大家有了更明确的方向,这样就为调动大家积极性、激发大家审视和改良现有的实施方案提供了很大空间,对于有效完成项目目标有非常正面的意义。 第三种方案在两个点上做的更进一步:一方面会讲清楚项目对于公司的关键作用,有助于大家理解这一项目在哪些层面对于公司的进一步发展至关重要。另一方面也提高了大家的参与感,具体方案的确定是通过沟通协作来完成的,这样的方案也往往更接地气,在效率和成本方面都能做到非常出色。

在平时的实践中,我非常有意识地在用第三种方式来为一个事情注入使命,并在前期沟通中不断和利益攸关方沟通以凝聚共识。

以确立新人培训流程这个项目为例:

  • 项目的核心价值是帮助新人快速融入团队并为后续发挥战斗力打好基础,具体包括了解各团队的人和事,以及公司发展过程、产品演变历史、团队文化等内容
  • 跟相关老大们协调一致后,在和各个团队骨干讲师的沟通中,着重强调的是这件事对于新人和公司的重大价值:公司的发展最核心的动力在于人,而让源源不断的新人快速适应和融入团队,对于传承优秀的团队文化和打造一支精英团队至关重要
  • 后续的流程推进中,能够明显感觉到各位讲师在培训上投入很多,包括内容准备、讲解技巧等等方面,他们也通过培训更多地了解和认识了很多新人

类似的例子还有很多,大到公司的一些核心项目,小到一次外出团建,我们都会竭尽所能地将其背后的重要意义跟大家阐释出来。

我能明显感觉到具有使命感与否所产生的巨大差异,目标明确且有信念的人常常让你眼前一亮,他们不仅会主动找到更优的方案,而且在面对困难时也百折不挠,使命必达。 这也让我深刻认识到另一个道理:注入使命才会催发主人翁精神,之后的事情就变得简单起来,不需要那么多的微观管理。

盘活资源

南水北调、西气东输、精准扶贫等祖国大地上发生的重大项目都体现出了盘活资源的重要意义。和国家治理类似,管理杠杆的另一个重点是合理地利用好手里的资源,这里的资源包括人、项目、资金、活动等等,当然最重要的还是人。

盘活资源在我理解有以下几个点:

  • 首先要能够识别出能够在某方面能够有所作为的资源。就人而言,有人擅长社交,有人擅长分析,有人演讲特别有感染力,有人观察细致入微,这些都是他们的一些特质,将来可能能够为团队所用
  • 推进一个项目时,尽量从“能不能不做 -> 能不能以后做 -> 能不能别人做 -> 自己做”这一逻辑出发,优先选派有相对优势的同事而非自己亲力亲为,以此来秣马厉兵,培养和发展人才
  • 鉴于项目初期可能同事之间还没那么熟悉,同时也可能有一些重要决策需要有人来背书,可以“扶上马,送一程”,然后只做一些咨询类的支持

以我们一个内部分享会 Tubi Talent Time 的组织为例,最初团队比较小的时候,还主要是我来具体负责协调。后来团队成长到一定规模,原来的模式频频出现各种问题,包括轮值主持人找不到讲师、讲师内容准备不够充分、缺乏反馈渠道等等。 为了更好地解决这些问题,我们就从各个团队选了一些热衷于分享的同事,组建了一个新的委员会专门负责分享会的运作。大家勠力同心,不仅帮忙收集了很多潜在分享内容,而且在很多方面将分享活动的组织进一步优化,目前已经取得了超出我预期的进展。

我有一个很深的体会是:你能调动的资源往往比你想象的要多。甚至不光所有下属,其实你的上级、平级和其他有合作的部门都是非常重要的潜在资源。在一个非常有价值的项目的串联下,这些资源都是可以争取到的。

分享利益

“无双赢,不合作”是我的一个信条,如果你让一个人做一件事,而他却从中毫无所得,那人家为啥有动力去把这个事情做好呢?!财聚人散,财散人聚,这是一个很简单的道理。

因此想要最终实现管理的杠杆,让更多人有意愿发挥自己的比较优势,就应该想方设法让他们也能分到应得的利益。这里的利益并不一定是钱,也可以是荣誉、机会、人际关系等等。

在推进导师制的过程中,我对新晋导师进行培训的时候就开门见山介绍了他们可能的一些获益:

  • 增强知识储备。能够做好一件事和能够传授一件事是有本质区别的,后者才能让你对这件事的理解再上一个层次,吃深吃透
  • 建立人际关系。我们招到的都是非常优秀的工程师,相对而言新人可能在经验方法上欠缺一些,但是都足够有智慧,相互的切磋和沟通,可以深化“亦师亦友”的良好关系
  • 培养管理能力。很多人走上管理岗的第一步都是从做导师开始的,通过指导新人帮助他们快速成长,能够实践和掌握诸如预期管理、沟通、激励反馈等基本的管理技能

后来事实上因为团队发展很快,很大一部分早期的导师都慢慢开始带更大规模的团队,获得收入、成长、人脉上的多丰收。

关于利益我的一个体会是:更多着眼在能力成长这些本源上,它们并非物质利益但会带来物质利益。一旦我们把合作关系庸俗化,弄成赤裸裸的金钱利益共同体,就可能会产生短视、腐败等问题。能力提升才是最根本的。

小结

教员曾经说过:所谓政治,就是把我们的人搞得多多的,把敌人搞得少少的。虽然管理并非政治,但有些思路是相通的。 只有解放群众,发动群众,不断通过改造生产关系来释放和发展生产力,才能激发出团队的最大潜能,实现组织的可持续的成功。 这其中,通过注入使命让大家有明确方向和一定灵活度,通过盘活资源让各类型要素流通协作,通过分享利益让大家真的有所得从而更有积极性和认同感,环环相扣,紧密联系,对于杠杆的有效发挥至关重要。 管理方面我虽然不是新兵,但也还在摸索前进。如果你有更多的想法,欢迎约饭交流。